－－從文峰信用社由末位跨入前列看創新管理
　　黃治榮

　　兩年前工作業績一度跌落為全縣倒第一的文峰信用社，也許當時沒有多少人想到他們會很快“東山再起”，因為過去曾經幾次的風風雨雨，讓熟悉內情的人一想起來就有點心有余悸。然而兩年后，文峰信用社可謂是滄桑巨變：存貸款分別由2001年10月的270萬元、170萬元上升到450萬元、930萬元；位次從全縣倒數第一躍升為第七；由虧損大戶變為盈利大戶。
　　是什么力量推動著文峰信用社發生這樣的巨變？深入探尋文峰信用社涅磐的軌跡，深刻剖析文峰信用社存貸的案例，我們才終究弄明白其中的奧秘。原來，是信用社主任楊中興憑著規范的制度管理和濃厚的情感管理，使職工在“恩威并重”的工作氛圍中充分展現了自我，從而創造出優異的業績。
　　楊中興2001年8月到任時，面對甚為被動的工作境況，他深入每個分社逐個了解情況，弄清了問題的癥結：一方面業務管得太死，信貸員沒有起碼的放貸權，業務難于發展，因此喪失信心，工作懶散；而另一方面賬務管理存在漏洞，給一些中飽私囊者以可乘之機。尤為讓他警醒的是后者，因為曾經有過的前車之鑒，不可謂不深。于此，他對原有的制度進行疏理后，對癥下藥完善規范管理制度，重點完善規范了《信貸制度》、《財務管理制度》等。新《信貸制度》的出臺，對信貸程序作了嚴格規定，每筆信貸業務都必需具有完備的手續，大大降低了信貸風險；而新《財務管理制度》推行后，各分社的賬務按規定則全部收歸到信用社，信貸員只經辦業務而不管賬，從而堵住了貪污、挪用“黑洞”。
　　有了好制度，還需職工能夠時時依照制度行事。楊中興緊緊抓住了兩個至關重要的環節：一個是堅持每月的學習例會、民主生活會，一個是強化過程管理。每月的學習例會上，他都要組織職工學習諸如《信貸管理辦法》等金融法規和業務知識，交流探討信貸營銷方法技巧等。一次，他們在例會上進行的工作交流中，對如何利用優勢條件運作金融業務，在不違反金融法規的前提下實現金融業務的最大效應和信用發展目標進行探討。經過深入討論，大家達成了這樣的共識：對小額貸款，在權限范圍內，貸戶只要具備民事能力，家庭狀況良好，一般固定資產在一萬元以上的，就要做到有求必應；對5000元以上的大額貸款，信譽度較好，經過調查應及時辦理，額度控制在貸款的60%以內。他們這一創造性做法經過一段時間運作，實踐證明效果非常好。在抓過程管理中，楊中興對每筆信貸業務從手續材料審查開始，以至是否具備貸款資格、貸款是否真正落到實處等一系列環節，都要進行跟蹤檢查，發現問題及時糾正，他每年下鄉走訪村組農戶了解檢查信貸業務辦理情況的時間就在200天以上。他說，制度雖然制定得很過硬，但操作中也難免會出現失誤，只有各環節跟蹤檢查跟上了，才能最大限度地避免呆死賬的發生。2003年8月，他在迎東村走訪中獲悉一貸戶原本負債累累，而2002年春信貸員卻給他貸了2000元的款，2003年這家貸戶變賣了財產悄然移居他鄉了。對這名信貸員違規放貸行為，他嚴格按制度進行了處理：扣工資抵付貸款本息，內部通報，并讓他作了自我檢查。這件事情，讓他感觸很深：如果不是自已在抓過程管理中不放過每個環節，還不知這筆貸款會發生這樣的風險呢。兩年來，正是他孜孜不倦地抓好信貸業務的過程管理，才及時有效追回了多筆眼看就要變成呆死賬的貸款。
　　而更受職工們尊重和佩服的過人之處，則是楊中興與人為善、平等相處、坦誠待人，時刻把職工冷暖放在心上的用人之道－－情感管理。在他的眼里，職工不是被動的管理對象，而是平等相處的同事，而作為管理者更多的責任則是給他們創造寬松的工作環境，努力替他們解決好困難，讓他們帶著愉悅的心情和高度的熱情工作。有句話叫“士為知者死”，楊中興認為只有真正與職工情感上融洽了，他們才會把你當作知已，以百倍的熱情創造性地干好工作，事業就會久盛不衰。從樓臺信用社調來的一名職工就是這一情感管理的典型受益者。這名職工是背著處分調來的，家庭非常困難，三個人僅靠他一人的工資維持生計。楊中興到任后，了解到他的境況，一方面創造條件讓他盡力搞好工作，多掙多得；另一方面將信用社閑置的房屋改造后，解決了他一家無處居住的問題。過去這名職工經濟和思想壓力很重，工作也沒信心；而兩年來，他沒了后顧之憂，全部心思都放在了工作上，業績年年排第一。吳遠良過去在天坪分社，離家幾十里，家里的困難和單位的工作，常常讓他一心牽兩頭。楊中興到任后，將他調回家鄉，讓他工作中能適當照顧家庭，存款業務從以前的幾萬元上升到現在的十多萬元。面對工作業績，吳遠良說“是楊主任給我創造了良好工作環境，我才能用心搞好工作。”像他倆一樣，工作和生活上，全社每名職工無一不享受到著楊中興的情感管理的殊遇。正因為這樣，他們才像楊中興期望地那樣，將全部的感激化為無窮的動力，用心去工作，創出一流的業績。