一項投資成功與否，不應當在公司登記注冊或通過審批獲準并購的那一刻作評判，而應當在5年或10年后，視投資回報或資產增值情況再做結論。如果沒有對5至10年的海外發展規劃的清醒認知，“走出去”就是不成熟的。所以，當“走出去”戰略實施近10年后，要強調：既要“走出去”，更要“活”得好，收益、風險拉長看
近10年來，中國企業“走出去”有了較大進展，從投資主體、方式到投資目標都已呈現多元化的特征。特別是近期，隨著金融危機中涌現出大量機會，我國企業的對外并購和直接投資更加動作頻頻。值得關注的是，歷經10年磨礪，企業在“走出去”方面日趨成熟：更遵循市場化原則，決策更注重商業價值、更具全局性和戰略性思考，而且更主動積極。而在“走出去”的初期，我們不能否認，一些對外投資決策帶有行政色彩和感情色彩，為了“走出去”而“走出去”，為了證明能“走出去”而“走出去”，結果成效欠佳。
不以一事論成敗，功過應當建立在長期的經營成果上
一項投資成功與否，不應當在公司登記注冊或通過審批獲準并購的那一刻作評判，而應當在5年或10年后，視投資回報或資產增值情況再做結論。投資或并購案宣布的當日，或許是企業風光之時，但5年或10年以后才能真正說成敗、論英雄。如果沒有對5至10年的海外發展規劃的清醒認知，“走出去”就是不成熟的。所以，當“走出去”戰略實施近10年后，我們現在要強調：既要“走出去”，更要“活”得好，收益、風險拉長看。
金融危機使西方一些知名企業的市值被嚴重低估，資金困境則迫使它們急于尋求外援——不可否認，這是中國企業的機會。但是，我們國內盛行的“撈底”之說并不成立，因為沒人知道何時是“底”。如果盲目收購，可能會被目標企業拖入泥沼。中國企業必須計算，面對萎縮的需求，現在買進的這個負擔將要花費多少年和多少成本能獲得收益？簡單來說，企業必須明白，目前“走出去”的機會是空前多，但風險也空前高。
中國企業必須在投資決策前充分明確目標和意圖，自己想要的是品牌或是技術？資源或是市場？同業協同效應或是產品線延伸？知所圖，然后才能謀其事。每一項投資決策，不論是長線的產業投資者，還是短線的戰略投資者，都必須了解資產的收益和代價。每個企業的對外投資思路都可能存在不同，看重的價值也可能有很大差別，所以瞄準核心技術的企業沒有必要去貶低追求成熟品牌的企業，誰都不必將某種思路當成典范。重要的是有清醒的認知：自己想要獲得的這項價值，能在多大范圍、需要多長時間實現，因此付出的代價是否合算？更重要的是，我們必須剔除非經濟、非市場因素對企業，特別是國有企業決策的影響。不以一事論成敗，企業家個人的榮譽、地位和功過都應當建立在長期的經營成果上，在一起投資案上做過分的褒獎和抨擊都非得當。
企業“走出去”，應當鼓勵和培育相應的配套服務業
必須承認，由于理念、文化和制度的差異，中國企業，特別是國有企業，并不為西方社會充分理解和認同。中國企業在跨國投資中可能會遭遇陌生而復雜的勞工問題、社區問題、消費者抵制和政治阻力。但這是起步階段的暫時現象，日本、韓國等的企業當初都曾面臨類似的非難和質疑。在金融危機時期，許多國家的民族情緒高漲、就業矛盾十分尖銳，中國企業必須慎重衡量此時進入或接手的難度和得失。中國企業此前的一些跨國并購案，因為并購前無法爭取到政治性的接受，或因為無法處理文化認同、產品定位和工會勢力等問題而失敗。低調和專業的操作、諳熟談判規則的企業家以及多層次輾轉并購，有時是回避此類風險的良策。
隨著更多的企業“走出去”，中國應當鼓勵和培育相應的配套服務業，比如會計、律師、稅務精算師等專業服務，又比如銀行、保險等金融服務。今天我們不僅要談工業企業“走出去”，也要談服務業“走出去”。從歷史經驗看，服務業往往追隨客戶的腳步“走出去”，然后自己形成國際化經營的局面。國際化運作是一個標志，它顯示了服務商的服務能力，有利于贏得客戶信任。據統計，發達國家的服務企業在成立后平均只用6年就實現了國際化，其中約半數企業則是以全球化的形式誕生的。統計數字還顯示，越是年輕的服務企業，國際化速度越快。
服務的非物質性、服務的生產和消費的同時性，以及服務商與客戶之間密切接觸的特性，決定了服務商在多數情況下必須將服務直接送上門。因此，服務商“走出去”一般只能選擇直接進入市場的方式；中國服務業有如下三種方式可選：（1）派自己的員工到國外，在當地提供直接的服務；（2）與國外的伙伴合作；（3）在國外建自己的分支機構。為此，國內要有相關扶持政策，在規范和創造公平競爭的經營環境等方面還有待制訂和完善規章。同業商會、協會組織和相關標準等也還有待建立和完善。根據已有的國際經驗，中國應當引導服務企業走專業化、集約化的發展道路，提前做好與跨國企業合作和參與國際競爭的準備。
（來源：《文匯報》）
近10年來，中國企業“走出去”有了較大進展，從投資主體、方式到投資目標都已呈現多元化的特征。特別是近期，隨著金融危機中涌現出大量機會，我國企業的對外并購和直接投資更加動作頻頻。值得關注的是，歷經10年磨礪，企業在“走出去”方面日趨成熟：更遵循市場化原則，決策更注重商業價值、更具全局性和戰略性思考，而且更主動積極。而在“走出去”的初期，我們不能否認，一些對外投資決策帶有行政色彩和感情色彩，為了“走出去”而“走出去”，為了證明能“走出去”而“走出去”，結果成效欠佳。
不以一事論成敗，功過應當建立在長期的經營成果上
一項投資成功與否，不應當在公司登記注冊或通過審批獲準并購的那一刻作評判，而應當在5年或10年后，視投資回報或資產增值情況再做結論。投資或并購案宣布的當日，或許是企業風光之時，但5年或10年以后才能真正說成敗、論英雄。如果沒有對5至10年的海外發展規劃的清醒認知，“走出去”就是不成熟的。所以，當“走出去”戰略實施近10年后，我們現在要強調：既要“走出去”，更要“活”得好，收益、風險拉長看。
金融危機使西方一些知名企業的市值被嚴重低估，資金困境則迫使它們急于尋求外援——不可否認，這是中國企業的機會。但是，我們國內盛行的“撈底”之說并不成立，因為沒人知道何時是“底”。如果盲目收購，可能會被目標企業拖入泥沼。中國企業必須計算，面對萎縮的需求，現在買進的這個負擔將要花費多少年和多少成本能獲得收益？簡單來說，企業必須明白，目前“走出去”的機會是空前多，但風險也空前高。
中國企業必須在投資決策前充分明確目標和意圖，自己想要的是品牌或是技術？資源或是市場？同業協同效應或是產品線延伸？知所圖，然后才能謀其事。每一項投資決策，不論是長線的產業投資者，還是短線的戰略投資者，都必須了解資產的收益和代價。每個企業的對外投資思路都可能存在不同，看重的價值也可能有很大差別，所以瞄準核心技術的企業沒有必要去貶低追求成熟品牌的企業，誰都不必將某種思路當成典范。重要的是有清醒的認知：自己想要獲得的這項價值，能在多大范圍、需要多長時間實現，因此付出的代價是否合算？更重要的是，我們必須剔除非經濟、非市場因素對企業，特別是國有企業決策的影響。不以一事論成敗，企業家個人的榮譽、地位和功過都應當建立在長期的經營成果上，在一起投資案上做過分的褒獎和抨擊都非得當。
企業“走出去”，應當鼓勵和培育相應的配套服務業
必須承認，由于理念、文化和制度的差異，中國企業，特別是國有企業，并不為西方社會充分理解和認同。中國企業在跨國投資中可能會遭遇陌生而復雜的勞工問題、社區問題、消費者抵制和政治阻力。但這是起步階段的暫時現象，日本、韓國等的企業當初都曾面臨類似的非難和質疑。在金融危機時期，許多國家的民族情緒高漲、就業矛盾十分尖銳，中國企業必須慎重衡量此時進入或接手的難度和得失。中國企業此前的一些跨國并購案，因為并購前無法爭取到政治性的接受，或因為無法處理文化認同、產品定位和工會勢力等問題而失敗。低調和專業的操作、諳熟談判規則的企業家以及多層次輾轉并購，有時是回避此類風險的良策。
隨著更多的企業“走出去”，中國應當鼓勵和培育相應的配套服務業，比如會計、律師、稅務精算師等專業服務，又比如銀行、保險等金融服務。今天我們不僅要談工業企業“走出去”，也要談服務業“走出去”。從歷史經驗看，服務業往往追隨客戶的腳步“走出去”，然后自己形成國際化經營的局面。國際化運作是一個標志，它顯示了服務商的服務能力，有利于贏得客戶信任。據統計，發達國家的服務企業在成立后平均只用6年就實現了國際化，其中約半數企業則是以全球化的形式誕生的。統計數字還顯示，越是年輕的服務企業，國際化速度越快。
服務的非物質性、服務的生產和消費的同時性，以及服務商與客戶之間密切接觸的特性，決定了服務商在多數情況下必須將服務直接送上門。因此，服務商“走出去”一般只能選擇直接進入市場的方式；中國服務業有如下三種方式可選：（1）派自己的員工到國外，在當地提供直接的服務；（2）與國外的伙伴合作；（3）在國外建自己的分支機構。為此，國內要有相關扶持政策，在規范和創造公平競爭的經營環境等方面還有待制訂和完善規章。同業商會、協會組織和相關標準等也還有待建立和完善。根據已有的國際經驗，中國應當引導服務企業走專業化、集約化的發展道路，提前做好與跨國企業合作和參與國際競爭的準備。
（來源：《文匯報》）
相關新聞
